Pemantauan dan Evaluasi Pasca Pelatihan BCKS Bagi Kepala Sekolah

Luring (Sekolah)

16 Sep 2026 - 18 Sep 2026

Rekap Hasil Instrumen Monev Dampak Pelatihan BCKS Bagi Kepala Sekolah

Total: 19 Responden
1 Nama Kepala Sekolah (Alumni BCKS)
  • "MONDRI ALFIAN SASMITA"
  • "Debby Syah"
  • "KARTINA, SPd., MM"
  • "Ni Wayan Yuliati"
  • "Muhammad Armin Amir"

+ 14 jawaban lainnya telah masuk ke sistem.

2 Satuan Pendidikan (Unit Kerja)
  • "SD NEGERI 2 KUALA PEMBUANG I"
  • "SMPN 1 Cempaga"
  • "SMPN 11 Sampit"
  • "SDN TRISARI 3"
  • "SMPN 6 Kahayan Hilir"

+ 14 jawaban lainnya telah masuk ke sistem.

3 Nomor SK Pengangkatan/TMT
  • "800.1.3.3/ 9 /BID.I/BKPSDM/VI/2026"
  • "800.1.3.3/1500/BKPSDM, MP/2025"
  • "821:/721/PKPSDM.MP/2024 /17 Desember 2024"
  • "00.1.2.3/929/Disdik/2024"
  • "000.1.2.3/393.Disdik/2026"

+ 11 jawaban lainnya telah masuk ke sistem.

4 Nama Pengawas/Asesor Monev
  • "NANANG FAHRURRAZI"
  • "Ardian Mustika Fajar"
  • "Dana Suryani"
  • "Prasnie"
  • "Hartono, S.Pd"

+ 14 jawaban lainnya telah masuk ke sistem.

5 Masa Kerja sebagai KS Definitif
  • "2 TAHUN"
  • "10 bulan"
  • "1 Tahun 8 Bulan"
  • "2 Tahun"
  • "0 Bulan 16 hari"

+ 12 jawaban lainnya telah masuk ke sistem.

6 Tanggal Pelaksanaan Monev
  • "2026-09-17"
  • "2026-09-17"
  • "2026-09-17"
  • "2026-09-17"
  • "2026-09-17"

+ 14 jawaban lainnya telah masuk ke sistem.

7 Petunjuk Penilaian
8 I. KOMPETENSI KEPRIBADIAN KEPALA SEKOLAH
9 Keteladanan Integritas & Moral (Role Model): Menjadi teladan langsung bagi warga sekolah dalam kedisiplinan, integritas moral, transparansi kebijakan, dan konsistensi perkataan dengan perbuatan.
10 Pola Pikir Bertumbuh (Growth Mindset) dalam Kepemimpinan: Memandang setiap tantangan, kritik, dan kegagalan sebagai peluang belajar; tidak bersikap defensif, adaptif terhadap inovasi, dan terus meningkatkan kapasitas diri.
11 Integrasi & Pembiasaan 7 KAIH di Sekolah: Menginternalisasi 7 Kebiasaan Anak Indonesia Hebat (Bangun Pagi, Beribadah, Berolahraga, Makan Sehat Bergizi, Gemar Belajar, Bermasyarakat, Tidur Cepat) ke dalam ekosistem dan budaya sekolah.
12 Keteladanan Ketahanan Diri & Pengambilan Keputusan Etis: Tenang dan matang dalam menghadapi tekanan serta konsisten mengambil keputusan dilema etika dengan mengutamakan keberpihakan pada tumbuh kembang murid.
13 II. PENGELOLAAN SEKOLAH
14 Visioning Sekolah (Kepemimpinan Visi): Merumuskan, menyelaraskan, dan mengartikulasikan visi-misi sekolah yang berpusat pada murid secara partisipatif bersama guru, komite, dan warga sekolah.
15 Tata Kelola Sumber Daya & Akuntabilitas BOS: Mengelola dana BOS/BOSP dan aset sekolah secara efisien, bebas pemborosan, dan tepat waktu SPJ.
16 Budaya Sekolah & Tata Tertib Positif: Menetapkan dan mengawal SOP penanganan disiplin positif, keamanan lingkungan, dan manajemen risiko.
17 Sistem Monev Internal Berkala: Mengarahkan monev program rutin tiap semester/triwulan untuk memastikan target mutu sekolah tercapai.
18 III. ENTERPERENEUR DALAM KEPEMIMPINAN
19 Pengambilan Keputusan Berbasis Dilema Etika & Prinsip Moral: Menerapkan kerangka pengambilan dan pengujian keputusan (analisis 4 paradigma, 3 prinsip, dan tahapan pengujian) secara objektif dan berpihak pada murid.
20 Pengambilan Keputusan Berbasis Aset (Asset-Based Decision Making): Mengambil keputusan strategis dengan mengoptimalkan 7 modal/aset sekolah secara mandiri, tanpa terhambat oleh mentalitas defisit/kekurangan.
21 Kreativitas & Inovasi Kepemimpinan Kewirausahaan: Menggagas ide kreatif, terobosan program unik/diferensiasi sekolah yang memberikan nilai tambah mutu layanan pendidikan serta mengatasi keterbatasan sekolah.
22 Keberanian Mengambil Risiko Terukur & Ketangguhan Wirausaha: Berani mengambil keputusan dan risiko inovasi yang terukur demi kemajuan murid serta gigih mencari solusi alternatif saat program menghadapi kendala.
23 IV. PERAN KEPALA SEKOLAH DALAM PENGEMBANGAN KOMPETENSI GTK
24 Rencana Pengembangan GTK: Menyusun rencana peningkatan kompetensi guru & tendik berbasis kebutuhan riil kelas dan capaian kinerja PMM.
25 Institusionalisasi Komunitas Belajar (Kombel): Memastikan Kombel di dalam sekolah berjalan terstruktur, terjadwal, dan berorientasi refleksi mengajar.
26 Fasilitasi & Dukungan Kebijakan: Memberikan ruang, izin, dan dispensasi resmi bagi GTK yang menempuh PPG, diklat kompetensi, atau uji sertifikasi.
27 Sistem Apresiasi dan Motivasi Kerja: Menghadirkan skema reward/penghargaan dan pengakuan kinerja yang adil bagi guru dan tendik berprestasi.
28 V. SUPERVISI AKADEMIK
29 Program & Jadwal Supervisi: Menetapkan jadwal dan instrumen supervisi klinis/akademik untuk 100% guru secara terencana dalam kalender sekolah.
30 Percakapan Pra-Observasi: Melakukan dialog pra-observasi untuk menyepakati fokus observasi dan instrumen bersama guru secara egaliter.
31 Praktik Coaching Pasca-Observasi: Menerapkan paradigma berpikir coaching (memberdayakan refleksi guru, alur TIRTA) bukan mencari kesalahan.
32 Pemantauan Dampak Supervisi: Menilai tindak lanjut perbaikan cara mengajar guru dan dampaknya terhadap partisipasi aktif belajar murid.
33 VI. KOMPETENSI SOSIAL
34 Kepemimpinan Komunikasi: Membangun komunikasi yang cair, terbuka, dan transparan melalui forum rembuk bersama dewan guru dan tendik.
35 Revitalisasi Kemitraan Komite & Orang Tua: Melibatkan Komite Sekolah dan paguyuban kelas secara aktif dalam program riil, bukan sekadar pungutan.
36 Kemitraan Strategis Eksternal: Menandatangani dan merealisasikan kerja sama konkret dengan instansi terkait (Dinas Kesehatan/DUDI/Alumni/Lembaga Sosial).
37 Klimatologis Sekolah Aman & Inklusif: Menjamin sekolah terbebas dari 3 dosa besar pendidikan (perundungan, kekerasan seksual, intoleransi).
38 EVALUASI DAMPAK TRANSFORMASI TINGKAT SATUAN PENDIDIKAN
39 1. Transformasi Budaya dan Mutu Pembelajaran:
40 Jelaskan perubahan mendasar pada kualitas proses KBM dan iklim belajar murid sejak KS memimpin (sertakan indikator Rapor Pendidikan yang meningkat):
  • "meningkatnya iklim pendidikan dengan bukti meningkatnya rapot pendidikan"
  • "Kualitas proses KBM dan Iklim belajar murid. Alhamdulillah ada peningkatan dan perubahan baik, baik dari segi proses KBM maupun Raport Pendidikan."
  • "Sebagai kepala sekolah selalu menjaga hubungan baik dengan seluruh warga untuk menjaga budaya sekolah dan meningkatkan mutu pendidikan di SMPN 11 sampit"
  • "Perubahan mendasar pada kualitas KBM dan iklim belajar murid sejak saya memimpin, salah satunya jam pembelajaran jadi lebih terarah, pembelajaran baik jam masuk dan jam pulang tepat waktu sesuai jadwal"
  • "Masih dalam proses pelaksanaan dan diupayakan agar mendapatkan hasil yang optimal"

+ 14 jawaban lainnya telah masuk ke sistem.

41 2. Kepemimpinan Penganggaran & Tata Kelola Aset:
42 Bagaimana KS mendayagunakan anggaran sekolah (BOSP/kemitraan) dan sarpras untuk menunjang langsung prioritas murid:
  • "mengunakan dengan semaksimal mungkin merujuk dengan peraturan yang ada tetap sasaran tepat waktu."
  • "Saya sebagai KS tentunya selalu berusaha untuk seefisien mungkin menggunakan anggaran untuk sarpras dengan tujuan prioritas murid."
  • "Untuk kepemimpinan Anggaran sebagai kepala sekolah kami sudah melakukan pembelian belanja modal menggunakan Siplah dan sudah menginvertarisir aset yang ada di sekolah"
  • "Saya sebagai KS menggunakan anggaran sekolah sesuai apa yang dibutuhkan oleh sekolah, biasanya dilaksanakan rapat dengan guru -guru terakait apa yang dibutuhkan untuk menunjang KBM."
  • "Melakukan evaluasi proses pembelajaran di kelas, evaluasi rapor pendidikan, sebagai dasar penyusunan ARKAS"

+ 14 jawaban lainnya telah masuk ke sistem.

43 3. Tantangan Kepemimpinan & Manajemen Resistensi:
44 Faktor resistensi staf/guru, tekanan sosial, atau keterbatasan yang dihadapi KS dan strategi penyelesaiannya:
  • "Faktor resintensi guru, perlu peningkatan dalam memahami bakat dan karakter anak upaya yang dilakukan mengadakan berbagai cabang lomba lomba tingkat sekolah agar meningkatkan rasa percaya diri murid dan mengetahui bakat anak."
  • "Alhamdulillah disekolah kami tidak ada resistensi, tekanan sosial ataupun tantangan signifikan, karena didasari oleh kekeluargaan yang erat."
  • "Tantangan awal yang saya rasakan pesimis tidak ada dukungan dari warga sekolah, rupanya setelah saya berkoordinasi membawa ke rapat dengan perwakilan orang tua dan komite, pengawas"
  • "Keterbatasan yang dihadapi KS yakni, waktu, karena status masih Plt, dan masih mengajar disekolah induk strategi yang diambil dengan selalu menjalin komunikasi yang baik dengan para dewan guru tentang kejadian yang terjadi setiap harinya."
  • "Berhadapan dengan masyarakat yang masih perlu pendampingan mengenai pentingnya pendidikan"

+ 14 jawaban lainnya telah masuk ke sistem.

45 4. Rekomendasi Pengawas / Pembina Dinas:
46 Catatan pembinaan manajerial atau supervisi klinis lanjutan yang perlu ditingkatkan oleh Kepala Sekolah:
  • "pengarsifan, pendokumenan dan peningkatan publikasi kegiatan sekolah."
  • "Mencoba kemitraan/membangun kemitraan dengan mitra-mitra usaha sekitar."
  • "Bpk pengawas pembina dari dinas pendidikan selalu memberikan arahan, motivasi dan mendukung program sekolah"
  • "Manajerial fokus pada tata kelola, perencanaan berbasis data, dan pengelolaan sumber daya sekolah. Dan supervisi klinis berfokus pada pendampingan langsung untuk meningkatkan kualitas pembelajaran guru di kelas."
  • "Supervisi akademik terhadap guru di sekolah. Pendampingan terhadap pengelolaan anggaran sekolah"

+ 14 jawaban lainnya telah masuk ke sistem.

Kesimpulan dari AI

ANALISIS EVALUASI DAN METRIK DAMPAK PELATIHAN BCKS

Analisis data kuantitatif di bawah ini merupakan hasil rekapitulasi dari 13 responden Kepala Sekolah (Alumni BCKS) di berbagai kabupaten/kota di Provinsi Kalimantan Tengah.

No Pertanyaan / Indikator Evaluasi Skor 1 (%) Skor 2 (%) Skor 3 (%) Skor 4 (%) Skor Rata-Rata (%)
1 Keteladanan Integritas & Moral (Role Model) 0.0% 0.0% 30.8% 69.2% 92.3%
2 Pola Pikir Bertumbuh (Growth Mindset) 0.0% 7.7% 30.8% 61.5% 88.5%
3 Integrasi & Pembiasaan 7 KAIH di Sekolah 0.0% 0.0% 7.7% 92.3% 98.1%
4 Keteladanan Ketahanan Diri & Keputusan Etis 0.0% 0.0% 23.1% 76.9% 94.2%
5 Visioning Sekolah (Kepemimpinan Visi) 0.0% 0.0% 53.8% 46.2% 86.5%
6 Tata Kelola Sumber Daya & Akuntabilitas BOS 0.0% 0.0% 53.8% 46.2% 86.5%
7 Budaya Sekolah & Tata Tertib Positif 0.0% 7.7% 46.2% 46.2% 84.6%
8 Sistem Monev Internal Berkala 0.0% 7.7% 61.5% 30.8% 80.8%
9 Keputusan Berbasis Dilema Etika & Moral 0.0% 0.0% 61.5% 38.5% 84.6%
10 Keputusan Berbasis Aset (Asset-Based) 0.0% 23.1% 46.2% 30.8% 76.9%
11 Kreativitas & Inovasi Kepemimpinan Kewirausahaan 0.0% 7.7% 53.8% 38.5% 82.7%
12 Keberanian Mengambil Risiko Terukur 0.0% 15.4% 38.5% 46.2% 82.7%
13 Rencana Pengembangan GTK 0.0% 15.4% 30.8% 53.8% 84.6%
14 Institusionalisasi Komunitas Belajar (Kombel) 0.0% 15.4% 46.2% 38.5% 80.8%
15 Fasilitasi & Dukungan Kebijakan GTK 0.0% 15.4% 23.1% 61.5% 86.5%
16 Sistem Apresiasi dan Motivasi Kerja 0.0% 23.1% 46.2% 30.8% 76.9%
17 Program & Jadwal Supervisi Akademik 0.0% 15.4% 30.8% 53.8% 84.6%
18 Percakapan Pra-Observasi Kelas 0.0% 15.4% 38.5% 46.2% 82.7%
19 Praktik Coaching Pasca-Observasi (TIRTA) 0.0% 23.1% 38.5% 38.5% 78.8%
20 Pemantauan Dampak Supervisi Klinis 0.0% 15.4% 61.5% 23.1% 76.9%
21 Kepemimpinan Komunikasi Transparan 0.0% 7.7% 23.1% 69.2% 90.4%
22 Revitalisasi Kemitraan Komite & Wali Murid 0.0% 7.7% 38.5% 53.8% 86.5%
23 Kemitraan Strategis Eksternal (DUDI/Instansi) 0.0% 7.7% 38.5% 53.8% 86.5%
24 Klimatologi Sekolah Aman & Inklusif 0.0% 15.4% 23.1% 61.5% 86.5%
Rata-Rata Total - 0.0% 11.2% 38.1% 50.6% 84.9%

ANALISIS POLA & TREN UTAMA

  • Dominasi Karakter personal & Budaya Dasar (Nilai Tertinggi): Kompetensi personal kepemimpinan berada pada level sangat prima. Integrasi 7 KAIH mencapai skor tertinggi (98.1%), disusul oleh Keteladanan Integritas & Moral (92.3%), dan Ketahanan Diri (94.2%). Hal ini menunjukkan bahwa program BCKS berhasil melahirkan pemimpin yang kredibel secara personal, memiliki moralitas kokoh, dan mampu menjadi figur teladan langsung di ekosistem sekolah.
  • Gap Kompetensi pada Tata Kelola Klinis & Strategis (Nilai Terendah): Terdapat penurunan performa yang cukup signifikan ketika masuk ke area manajemen taktis-operasional. Indikator Pengambilan Keputusan Berbasis Aset (76.9%), Sistem Apresiasi GTK (76.9%), Pemantauan Dampak Supervisi (76.9%), dan Coaching Pasca-Observasi (78.8%) berada pada kuadran terendah. Ada tren di mana Kepala Sekolah (KS) sangat baik secara normatif, tetapi gagap saat mengeksekusi teknik supervisi klinis yang memberdayakan serta kesulitan dalam mengidentifikasi kekuatan internal sekolah tanpa bergantung pada bantuan eksternal.

ANALISIS SEGMENTASI DATA

1. Analisis Berdasarkan Wilayah (Kabupaten/Kota)

  • Kotawaringin Timur (Sampit, Cempaga): Menunjukkan progres signifikan pada iklim kemitraan komite dan manajemen konflik. KS di wilayah ini aktif meredam resistensi kelompok guru senior dengan pendekatan kekeluargaan.
  • Kotawaringin Barat & Seruyan: Unggul dalam percepatan digitalisasi belanja sekolah (100% pemanfaatan SIPLaH) dan tata kelola anggaran BOS yang transparan. Namun, wilayah ini mencatat keluhan keterbatasan sarpras fisik kelas yang memprihatinkan.
  • Katingan & Lamandau (Kecamatan Bulik): Menunjukkan kinerja tinggi pada implementasi PAUD/TK Pembina dan SD dalam hal pembiasaan karakter 7 KAIH sejak dini, namun masih lemah dalam kemitraan strategis dengan dunia usaha/industri luar sektor pendidikan.
  • Barito Utara (Dusun Utara) & Murung Raya (Puruk Cahu): KS di daerah hulu/pedalaman menghadapi tantangan ganda berupa minimnya jaringan pendukung dan kompetensi digital guru yang timpang, berakibat pada lambatnya akselerasi platform seperti PMM.

2. Analisis Berdasarkan Jenjang Pendidikan

  • Jenjang Sekolah Dasar (SD): Mendominasi populasi responden. Fokus utama KS SD adalah kedisiplinan dasar siswa dan penanganan ruang kelas yang tidak memadai. Pemahaman manajemen berbasis aset cenderung paling rendah di jenjang ini karena kebiasaan bergantung penuh pada dana BOSP reguler.
  • Jenjang SMP & SMA: Menunjukkan kesiapan lebih matang dalam hal "Kepemimpinan Pembelajaran" (Instructional Leadership). Perubahan iklim belajar terlihat pada Rapor Pendidikan (Literasi-Numerasi), tetapi mereka menghadapi resistensi guru berupa sindrom "zona nyaman" (nyaman dengan metode mengajar konvensional).

3. Analisis Berdasarkan Masa Kerja & Status Jabatan

  • Kelompok Kepala Sekolah Baru (<1 Tahun) & Plt (Pelaksana Tugas): Kelompok ini berada dalam zona kerentanan tinggi. Status Plt yang merangkap sebagai guru di sekolah induk melahirkan double burden yang menggerus fokus manajerial. Langkah inovasi mereka sering kali tertahan oleh keraguan birokratis dan penolakan terselubung dari staf yang memiliki masa kerja lebih lama.
  • Kelompok Kepala Sekolah Berpengalaman (>1-3 Tahun): Telah berhasil melewati fase adaptasi awal. Fokus mereka beralih ke stabilitas kurikulum, optimalisasi komunitas belajar (Kombel), dan perbaikan indikator Rapor Pendidikan secara jangka panjang.

TEMUAN ANOMALI & ISU KUNCI

  • ⚠️ Anomali Kepatuhan vs Substansi Supervisi: Meskipun 100% KS mengklaim telah menyusun jadwal supervisi akademik (84.6%), skor pemantauan tindak lanjut dan dampaknya justru sangat rendah (76.9%). Artinya, supervisi baru dianggap sebagai "gugur kewajiban" administratif saja, belum menyentuh perbaikan klinis kualitas mengajar guru di dalam kelas.
  • ⚠️ Mentalitas Defisit (Deficit-Based Thinking): 23.1% responden berada di tingkat rendah dalam hal pemanfaatan aset sekolah. Salah satu sekolah memilih mengorbankan ruang UKS menjadi kelas karena kekurangan ruang belajar. Hal ini menunjukkan ketidakmampuan KS untuk melakukan lobi taktis kemitraan atau pemanfaatan ruang publik sekitar secara kreatif.
  • ⚠️ Resistensi Etos Kerja Guru: Isu kritis yang diungkapkan secara tertulis adalah guru dan staf yang terlambat datang serta ingin cepat pulang. KS dituntut menjadi role model, namun tanpa dukungan regulasi sanksi yang tegas dari Dinas Pendidikan setempat, keteladanan KS terancam mandul.
  • ⚠️ Ketimpangan Kompetensi Digital GTK: Upaya KS untuk mendorong perubahan dihambat oleh kesenjangan literasi teknologi guru-guru senior, yang menciptakan friksi internal dalam adopsi metode pembelajaran berbasis digital.

RANGKUMAN & KESIMPULAN

Program Pelatihan BCKS terbukti efektif dalam membangun fondasi karakter kepemimpinan, integritas, kepemimpinan komunikasi yang terbuka, serta iklim sekolah yang aman dari 3 dosa besar pendidikan. Namun, kelemahan mendasar pasca-pelatihan terletak pada aspek eksekusi manajemen klinis (supervisi, coaching, dan mitigasi resistensi) serta kemandirian finansial-aset. KS masih beroperasi dalam batas-batas administrasi konvensional dan sangat bergantung pada BOSP, sehingga saat berhadapan dengan masalah keterbatasan fisik sekolah atau penurunan motivasi guru, tindakan solutif yang diambil belum maksimal.

REKOMENDASI AKSI KONKRET (ACTIONABLE STEPS)

  • 🎯 Peningkatan Status Plt menjadi Definitif: Dinas Pendidikan dan BKPSDM harus memprioritaskan pemetaan dan definitifisasi KS yang saat ini berstatus Plt. Perangkapan jabatan sebagai guru di sekolah induk secara nyata menurunkan kualitas pengawasan manajerial sekolah target monev.
  • 🎯 Pelatihan Klinis Lanjutan "Micro-Coaching" dengan Alur TIRTA: Menggeser paradigma supervisi dari model inspeksi/penilaian menjadi dialog kemitraan. KS harus difasilitasi dalam lokakarya praktik simulasi coaching secara berkala di tingkat KKG/MKKS.
  • 🎯 Modul Manajemen Keuangan Kreatif & Optimalisasi Aset (Asset-Based Thinking): Membekali KS dengan keterampilan menggalang kemitraan non-pemerintah (CSR, alumni, DUDI) agar tidak mengalami stagnasi program saat dana BOS terlambat cair atau tidak mencukupi untuk perbaikan fasilitas belajar.
  • 🎯 Penetapan Standar "Sistem Apresiasi Non-Finansial": Menyusun panduan taktis bagi KS untuk memberikan penghargaan kepada GTK berkinerja tinggi, misalnya melalui rekomendasi tugas belajar, penghargaan Teacher of the Month, atau eksposur publikasi kegiatan mengajar di media resmi sekolah.
  • 🎯 Penyusunan SOP Disiplin Kerja Bersama Komite & Dinas: Membantu KS memformulasikan aturan disiplin kerja internal yang mengikat, didukung oleh pengawas sekolah, untuk menertibkan oknum guru yang mengalami penurunan kinerja dan pelanggaran jam kerja.